“Приказ — гарант выполнения?”
- Начнем с того, что приказ имеет очень скромный, в части информативности, вид. Он недостаточно описывает почему он внедряется, как внедряется, что нужно делать и почему именно так? Читая его возникает много вопросов, на которые сотрудникам нужны ответы;
- А что, если у сотрудников есть возражения или предложения? Допускается ли то, что человек, который издает такой приказ, ошибся либо не учел каких-то важных деталей? Бывает и часто. Не забываем, что приказы издаются на высоте “птичьего полета”, где видно только лес, и не видно деревьев (деталей, экспертизы, операций);
- На сколько приказ проработан в части интеграции в работу структуры? Его исполнение не повлияет на другие работы или взаимосвязи?
- Все ли одинаково будут трактовать текст приказа? Насколько он однозначно написан? Может ли возникнуть ситуация, когда два человека, которые по задумке приказа, должны были действовать вместе, начнут конфликтовать и спорить относительно трактовки?
- Сотрудники, акцентируя внимания на всех недочетах, начинают коллективно давить на руководителя и всеми силами показывать, что приказ, в такой форме, выполнять невозможно;
- Как следствие, это приводит к потере авторитета руководителя, так как ему приходится изменять или вообще отменять приказ (уступая под давлением сотрудников). Проект проваливается, сотрудники видят победу и понимают, что отбились. В следующий раз они выполнят все также, и опять отобьются;
- Даже если приказ простенький и все описанные выше ситуации не возникнут, кто и как проконтролирует успешность выполнения и внедрения? Планируется ли это?
Шаг 1. Подготовка
Цель:
- не выполнен вообще;
- не выполнен в срок;
- не выполнен с нужным качеством.
- исполнительская дисциплина и квалификация подчиненных. Даже самое простое изменение может быть полностью уничтожено нелояльными и/или неквалифицированными исполнителями. И наоборот, чем выше уровень этих параметров, тем в более простой и поверхностной форме можно проводить внедрение.
- наличие “чувствительных” зон во внедряемых изменениях. Даже самая лояльная и квалифицированная структура может сопротивляться изменениям, которые затрагивают “чувствительные” зоны. Они будут более конструктивны, это точно. Но просто взять и не раздумывая выполнить любое поручение — это вряд ли. О реакции нелояльных сотрудников я вообще молчу.
- Перед началом внедрения определите, будете ли вы готовы закончить начатое. Тут вопрос в ресурсах. Хватит ли вам времени на контроль? Готова ли компания воздействовать на тех, кто не захочет меняться (вплоть до увольнения)? Если нет — не начинайте. Нет ничего худшего, чем публично начать какое-то изменение и из-за сопротивления его не закончить…;
- Определите очаги, в которых вероятнее всего будет максимальное сопротивление и негатив. Чаще всего достаточно ответить на вопрос: “Кто будет больше всего недоволен?”;
- Отметьте людей/группы людей, с чьим сопротивлением надо бороться в первую очередь. В каждой сопротивляющейся группе есть один или несколько лидеров (главных бунтарей), которые подстрекают всех остальных (прямо и коссвенно). Найдите их и разберитесь «своими способами». Например, попробуйте сделать союзником самого авторитетного противника. Если он публично не поддержит изменения — увольте его.
- Найдите союзников. Выявите людей/группы людей, которые поддержат изменения. Запланируйте с ними встречу прежде всего, перед общим обсуждением: расскажите им идею, объясните ценность, замотивируйте быть «вместе с вами» при внедрении;
- Обсудите ваше решение сначала с ключевыми сотрудниками, которые имеют авторитет и являются самыми ценными сотрудниками для компании. И только потом доводите ваши планы до широкой аудитории.
- Не спешите, и не медлите. После презентации дайте людям время на подумать, но долго не ждите.
- Возьмите на себя самую неприятную работу (если это возможно). Смягчите и так неприятные изменения.
- После принятия решения — идите до конца. Не закончите дело — повредите авторитету.
Шаг 3. Сбор информации
Цель:
1. Простимулировать возражения
- Не спешите. Ждите вопросов и не подгоняйте. Сядьте и пару минут посидите в тишине. Пусть люди соберутся с духом и мыслями.
- Начните сами. Перед встречей подготовьте потенциальные возражения, которые вы ожидаете услышать (я уверен, вы их знаете и предчувствуете). И скажите примерно так: “Когда я разрабатывал такое решение, мне в мыслях приходило такое опасение ……. Что скажете, оно актуально? Как вы считаете?”
- Будьте дружелюбны. Закройте пока глаза на жесткую критику, некорректные высказывания, закатывания глаз… А что вы, собственно говоря, хотели услышать? Аплодисменты и цветы? Вы пришли с плохими новостями и заставляете людей меняться…. Потому они так и реагируют.
- Фильтруйте поток эмоций и информации. Отбирайте реальные возражения, саму суть. Например, с комментария: “Какой мудак это придумал? Ведь у нас же на это не хватит времени” возьмите только часть “У нас на это не хватит времени” и попросите прокомментировать детальнее.
